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企业风险管理:战略决策的重要工具

发布时间:2014-11-06 09:38:09    作者:Linda Conrad,Chris Yau    来源:中国保险报·中保网

承担一定的风险是企业发展和增加股东价值过程中必不可少的一部分。如果一个企业过于谨慎,不断错过产品或市场机遇,那么他们必然也很难吸引最顶尖的人才和投资资金。因此可见,风险也是双刃剑,它的优点是能让企业具备从战略上把握业务增长机会的能力,但与此同时当前错综复杂的经济环境也让风险的缺点日益显现。脆弱的全球供应链、技术依赖性、产品生产周期加快及财务模式和关系日益复杂等因素进一步增加了企业风险的广度和深度。

但是如果无法预测发展机遇,也没有针对恶性事件提前制定可行的应对措施,那么就可能会对业务运营造成严重的后果,包括丢失客户、资产保护不力、不能达到监管要求、盈利能力和股票价格下降。那么,企业的高级管理层怎样才能更明确地了解他们的潜在风险及其优缺点呢?最近,越来越多的企业考虑将企业风险管理(ERM)作为综合判断各种风险对企业流程、产品、服务、业务活动和股东潜在影响的工具。简言之,一个切实可行的ERM方法可以让企业最有效地利用他们的现有资本。只有确定要为哪些发展机会投资,哪些潜在风险需提供预算支持,一个企业才能更出色地实现当前和将来的企业发展目标。

ERM的监管和法律推动因素

当前,拓展企业的发展机遇、提高财务和运营绩效水平、降低亏损额是促使企业加紧开发ERM框架的内部需求。但同时,也有许多外部刺激因素促使企业的风险管理流程走向正规化,这部分因素主要集中在监管和法律方面。简言之,这是良好的商业实践。

2009年7月,SEC(美国证券交易委员会)提出要制定新的制度,要求管理层公开薪酬政策对吸纳风险的整体影响信息。另外,这项制度还要求在代理声明中公示董事会在企业风险管理流程中的具体职责及其对公司管理层组织结构的影响。SEC认为公示时应提供企业如何看待董事会职责的相关信息,同时还应介绍董事会与高级管理层在管理企业风险过程中的责任分配关系。

同时,美国众议院通过了一项新法案,要求企业必须成立由独立董事组成的风险管理委员会。此外,美国财政部现正在考虑是否要求公共金融机构薪酬委员会公开他们根据完善的风险管理框架调整薪酬的发展战略。

评级机构和分析人员更关注监管工作。2008年,标准普尔(S&P)首次将ERM流程评估作为企业信用评级分析的一部分。显然,创建完善的ERM框架的强烈需求已经让所有公司董事会或高级管理团队不能再对它视而不见了。风险管理已经不再只是首席财政官和审计部门的职责,而是成为企业上下共同的责任。

此外,2009年11月15日,国际标准化组织(ISO)出台了《ISO31000:2009风险管理—原则与指导方针》。ISO 31000是一项通用的指导方针,旨在促使企业采用一致性流程,从而有效、高效、协调地管理企业内部风险。

业务连续性的关注度降低,业务弹性受到更多关注

人们经常把风险管理作为业务连续性管理的同义词。虽说这两种流程有许多共同点,并且采用的方法也相似,但从根本上来讲它们是两个截然不同的概念。

业务连续性管理针对的是可能会导致长时间业务中断或损坏企业声誉的风险。它强调的是企业不仅要针对威胁性事件做好应对准备,而且还要让企业从威胁性事件中恢复。换言之,业务连续性管理是在存在威胁性风险的情况下采用的一种风险管理方式,它更侧重于事故发生后及时恢复业务运营。

另一方面,企业风险管理则是首先在企业内部制定结构化框架,用以识别、排列并控制所有与企业相关的风险。可见,这是一种更全面的评估方式,用它可以建设更有弹性的企业—让企业完备度更高,能够适应千变万化的市场环境,充分利用新兴的机遇,综合预测各种突发事故,并迅速从业务中断中恢复。我们通过创建一个能系统、全面、成功地应对风险的前瞻性架构,将有效的企业风险管理流程与企业弹性流程整合在一起。

360度全方位ERM流程有助于实现战略目标

如今,要实现有效的风险管理,需要开发一种能利用灵活全面的解决方案从不同角度—战略全方位角度综合考量风险的企业级方法。只有从这样更全面的视角来分析风险,才能真正地完善企业ERM框架,进而实现企业弹性,降低风险整体成本,保持可盈利能力。一个能从更多视角分析风险的企业一定能更好地发现并管理业务挑战,包括运营和程序、管理风格和战略、行业内部问题、新兴风险等等。

360度全方位ERM流程能帮助企业实现战略目标:保护资本基础。ERM评审可以增加意义重大的财务效益,包括降低债务还本付息的成本、增加资本来源、降低资本成本。提高价值创造能力,努力实现最佳风险回报。ERM的优点是能提高盈利能力,缺点是会减少盈利机会。为高级领导层的企业决策过程提供支持。ERM证明它已将风险信息融入到决策过程中,对希望在S&P ERM评估中得到较高分数的待评级公司来说意义尤其重大。建设风险意识高的可靠文化,保护声誉和品牌。借助管理层可靠成熟的风险审计能力,ERM更能增强投资者信心。

ERM的实际执行

近五年来,苏黎世通过不断完善ERM流程提高了运营风险资本效率,其中包括引入运营风险管理框架。这一框架为苏黎世提供了一套风险管理工具,专门用于识别、评估、管理和量化运营风险。通过将这一框架和更全面的ERM流程相结合,苏黎世可加强自身提高效率和效力的能力。这样一来,苏黎世可以更专注于优化企业资源,进而确定应该对当前哪种机会进行投资。

例如,苏黎世在从原来基于资产的运营风险量化法转向如今基于风险的方法后,一个业务单元基于运营风险的资本消耗量降低了21.7%。接下来,该业务部门的管理人员确定高风险敞口的具体领域,然后开展深层评估,并制定有效措施来消减风险敞口。结果,下一年该部门的运营风险资本消耗量又在原来的基础上降低了28.9%。因此,苏黎世可以将节约的运营风险资本用于其他可盈利项目上。

ERM的战略优势

制定全新的ERM框架或对现有基础框架进行改善能够最大限度地减少实现目标过程中的障碍,最大限度地增加战略增长的机遇;降低预期业务成果的变化性,加强价值创造优势;转化成优秀的商业智能,提高战略决策效率;优化风险与机遇的关系,削减资本的整体成本;识别关键风险敞口,量化关键行为,稳定价值链;证明提高企业内部风险透明度的优势;借助其他风险信息,加快风险转移速度,降低恶性事件发生率;保护有形和无形资产,最大限度地减少对底线盈利能力的影响。

显然,风险管理不再是一个人(比如首席风险官)或一个部门的责任,而是要求战略决策和日常运营透明化。ERM能在瞬息万变的商业环境下增强企业弹力,保护盈利能力。在企业内部各部门有效落实战略性ERM流程,有效管理可用资本—为潜在风险提供预算,同时为更可行的企业发展机遇提供资金支持。

(Linda Conrad 为苏黎世服务有限公司战略商务风险总监;Chris Yau为SGS全球产品和服务开发部门高级经理)