□记者 高嵩 张爽
保险公司谋求转型发展，最关键的因素是什么?人保寿险总裁傅安平的回答是“人才”。
这位堪称中国精算领头人、曾参与我国1949年以来第一部保险法的起草修订、参与我国第一张“经验生命表”编制的保险机构高管，最近正努力推动公司内部一项酝酿已久的人力资源改革。这也是傅安平出任人保寿险总裁以来，推进公司转型发展的关键一环。
11月18日，人保寿险迎来成立的第11个年头。近日，傅安平接受《中国保险报》专访。正如孙中山先生当年提出“治国经邦，人才为急”那样，对于一个公司的转型与改革，一样是“人才为急”。
转型 牵一发动全身
人保寿险的发展曾让整个行业为之侧目。
2005年，人保寿险成立。成立之初，为支持集团上市，人保寿险选择了一条快速做大规模的发展路线：2006年保费收入8亿元，2007年是46亿元，2008年达到292亿元，此后是540亿元、700亿元……依靠银保渠道做大趸缴业务，人保寿险保费规模在几年间实现近乎几何倍数的增长。
2009年，人保寿险打破寿险公司七八年实现盈利的常规，在成立第四年实现盈亏平衡。2012年，人保集团实现A+H股成功上市，人保寿险的贡献功不可没。
然而，长期依赖趸缴业务的局限性也逐步显现。“业务做到每年800亿后，我们发现很难进一步突破。”傅安平说，当然，更重要的问题在于这种业务模式后隐藏的管理、人才队伍等多重问题。
转型成为人保寿险发展的必然。业务模式面临的窘境只是表象，想要改变，牵一发动全身。
2014年11月6日，人保寿险新一任领导班子正式上任。上任初期，“问诊”公司成为新一任班子的重要工作。
“经过反复讨论，我们认为当时人保寿险最需要解决的问题有三个。”傅安平说。一是销售能力很差，过去都是卖趸缴产品，想要向期缴业务转型，没有队伍怎么卖产品?二是弱体机构太多。2014年，人保寿险有2000多家基层机构，近60%为弱体机构，不能养活自己。三是总部管控和服务、支持基层机构的能力差。
针对这些问题，人保寿险制定了“稳增长、重价值、强基础”的转型发展战略，明确提出了推进“五项改革”、实施“七个创新”、提升“七大能力”的转型发展“五七七”工程。“五项改革”即实施人力资源管理改革、财务管理模式改革、渠道管理改革、后援保障体系改革和合规风险管控方式改革等;“七个创新”即推进产品创新、业务领域创新、业务渠道创新、资金运用创新、客户服务创新、融入集团发展资源的互动模式创新、组织管理创新等;“七大能力”即提升总部管控和服务能力、团队市场拓展能力、业务稳健持续发展能力、系统化的保障和服务能力、适应社会变革的创新能力、融入集团发展资源的能力、自我约束的合规管理能力等“七大能力”。
同时，人保寿险制定了“三年见效、六年达标”的转型发展目标，提出到2017年规模保费要达到1000亿元，新单期缴保费要翻两番达到130亿元。
一场大刀阔斧的转型由此开始。
人才 人才 还是人才
一个月前，人保寿险曾传出“离职潮汹涌”的新闻。提起此处，傅安平颇有些无奈：“有些报道并不准确。尽管有个别高管离开，但更多的人员变动是公司内部或集团内部的调整，而非集体离职。”
据统计，2015年，人保寿险的人员流失率约为6%，与企业人员平均17%的流失率相去甚远。
在傅安平看来，人保寿险的人员流动不是太快，而是太慢了。“一个企业要搞好的话，必须要保证它的淘汰率。”
不过，人才问题确实是摆在傅安平和人保寿险面前的重要课题。在人保寿险转型过程中，人力资源改革位列五项改革之首。想要转型，没有人才怎么行?
2015年8月，人保寿险正式启动人力资源改革，并外聘专业咨询机构为公司的人力资源管理把脉。
由于长期依赖银保渠道趸缴业务，业务结构简单，人保寿险人力配置较同类公司相对较弱， IT、精算等专业人才稀缺，分公司岗位职责不明确，各分公司业务发展水平差异较大。
围绕转型目标，人保寿险在咨询公司的建议下将公司人力配置和部门结构重新梳理匹配，在总公司层面着力于提升管控、服务、创新能力，提高客户服务部门职能，增强风险管控体系等，并调整部门设置，如新设战略规划部门等;在分公司层面，重新制定人员架构、编制和薪酬考核，提高组织效率，并设立动态调整机制。
改革的力度不可谓不大。人力资源转型项目组在公司各个层面多轮征求意见、反复探讨、协商细节……也正因如此，这场人力资源改革持续的时间超出傅安平的预期。
据介绍，经过一年多谋划和部署，人保寿险的人力资源改革将于近期正式启动，并计划于明年上半年在全国范围内落地。
傅安平对此充满期待：“在这场改革中，一批年轻有活力的员工将被选用到更重要的岗位。同时，我们也将面向市场招募专业化的人才，精算、IT、投资和健康养老方面的人才是公司招募的重点。”
剑指健康养老市场
人保寿险改革至今，成效已经初显。截止到2016年8月31日，人保寿险实现规模保费1014亿元，新单期缴保费137.59亿元。从2015年年初到2016年8月，仅用一年零八个月提前达成“三年见效”业务转型目标。
不过，在傅安平看来，这还远远不够。他为这场转型进行到现在所打的分数是“70分”。
“转型的前两年，我们把转型重点放在了业务上。接下来，公司转型的重点将放在人力资源改革、财务制度改革、IT改革等方面。这些改革对未来公司的发展影响深远。”傅安平说。
在“稳增长、重价值、强基础”的转型目标上，傅安平带领人保寿险正一步步踏实迈进。而谈起未来的战略，傅安平将重点放到具有广阔市场空间的健康养老产业。
在业内公司纷纷发力养老健康产业的今天，人保寿险的起步不算早，但傅安平对公司自身的核心竞争力却有着清楚的认识。
与业内一些同行自建机构不同，傅安平更倾向于购买服务，而中国人保强大的政府资源，和与AIG等国际保险巨头的深度合作将成为人保寿险进军养老健康的有力支撑。“保险业的竞争最后还是服务的竞争。”傅安平说，通过购买保险，能够获得更好的医疗、养老、教育等服务资源，将极具市场竞争力，而这也将是人保寿险未来的方向!