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车险综改后,中小险企怎么办?

发布时间:2020-08-02 16:24:22    作者:赵辉    来源:中国银行保险报网

中国银行保险报网讯【记者 赵辉】

近日银保监会发布《关于实施车险综合改革的指导意见(征求意见稿)》,正式开启了车险综合改革。本轮改革的主要目标是“保护消费者权益”。由于这次改革力度比较大,简政放权比较多,如果市场主体不够理性,配套监管措施又跟不上,短期内市场是有可能出现“一放就乱”的现象,导致行业性承保亏损,甚至影响理赔服务质量。事实上,整个行业在面临变革机遇之时,也面临着较大的压力,而这在中小财险企业表现得尤为明显。长期以来,在马太效应显著,强者恒强的车险市场,大公司凭借规模、数据、网点等优势占据了天时地利。中小险企备受挤压,步履维艰。本轮车险综改后,他们一方面会面临着转型升级的机遇,另一方面也会承受更大压力。预计改革后,市场主体会加剧分化,有些竞争力不强的中小险企经营会更加困难。不仅如此,车险综改意味着整个车险市场竞争规则的彻底改写。改革后的预定附加费用率上限将从35%下降至25%,其中手续费水平将得到明显压缩,预计车险整体赔付率将从60%提升至75%左右,传统以费用为驱动的车险经营模式将发生巨大改变。此间,中小险企必须建立属于自己的竞争优势,才能在新竞争规则下立足。

中小财险企业破局之路

那么车险综改后,中小财险企业怎么办?

借助大数据,提升经营管理精细化水平。此次征求意见稿逐步放开自主定价系数浮动范围。这既鼓励市场决定价格,又会进一步加强保险企业基于成本与价格之间的竞争。此时规模不占优势的中小财险企业唯有提升自身的精细化管理,优化成本控制,严控业务品质,挤压费用水分,只有这样才能够在激烈的车险竞争中,占据主动地位。

例如就在六年前,在行业一度的粗放式增长大潮下,激烈的费用竞争中,中国大地保险被裹挟前行,市场份额不断下滑。2014年,陈勇从云南分公司调任大地总公司担任总经理,针对多年粗放式增长带来的亏损局面,果断启动车险精细化改革,提出了“找控引”策略,即:把目标客户找出来,把垃圾业务淘汰和优化,通过服务资源配置,吸引优质客户。为此,中国大地保险一方面将车险业务根据区域、车型、使用性质等维度进行分类,来分析哪些赔付率高,哪些低。一方面通过费用配置牵引一线销售机构主动抛弃垃圾业务,精选优质业务。经过三年转型,中国大地保险的业务品质和结构发生了根本性的变化,走上了良性发展轨道。

今天,大数据为精细化管理提供了强大的动力,它能够提升管理的颗粒度,决策的精准度。所以险企要加强精细化管理,必须注重大数据的应用,建立属于自己的数据中台,并从内外部广泛采集和分析数据,培养和招募大数据人才,将大数据与业务运营有效结合。

推动产品和服务个性化。在综改后,更为激烈的市场竞争格局下,唯有创新而个性化的产品和服务才有议价权。在大数据、车联网时代,险企就消费者数据的收集、分析,消费者画像的刻画等方面,开始逐步建立自己的能力。

根据一定客户群,开发个性化的产品和服务将成为险企产品创新,确立自己独特优势的一个主要方向。比如2016年,安盛天平曾发布“好司机 省更多”战略,旨在为拥有良好驾驶行为和习惯的好司机提供更优秀、更贴心的差异化服务。安盛天平在两个方面做工作发现好司机、服务好司机,一方面从行为的角度去分析好司机。例如通过车联网技术,跟踪到每一个驾驶员的驾驶行为、驾驶习惯和驾驶的数据。第二个方面是围绕着客户的特质,透过社交媒体的一些数据合作进行数据建模、分析。精准分析出什么样的客户是安全的、有责任的、有爱心的。

向非车险转型。目前,我国车险规模占整个财产险的63%,而国际上车险占比一般是30%。所以非车险的空间非常广阔。目前很多财险企业都开始从车险,向健康险、家财险、农险、责任险、信用保证保险等非车险转型。

比如去年,安盛天平的一位高管曾经透露,安盛天平会向更多非车险种拓展,比如旅游险、健康险等。太平财险目前正在加快车险升级、非车险转型。不少险企在向非车转型中,将车险作为入口,作为获客和粘客的工具,以它来带动其他险种的销售。“车险可以让我们触达广阔的客户群,并进行深度互动,这就能够创造机会,便于我们拓展和销售其他产品,实现更多元化的服务”安盛天平的这位高管说。提升综合化经营水平,以寿险带动车险

提升综合化经营水平,以寿险带动车险。行业经验证明,通过寿险业务员来卖车险,用高客单价的寿险业务,带动低客单价车险业务,具有强大的势能,往往会带来事倍功半的效果。而车险则可帮寿险业务员提升与客户的交互,增加客户粘度,提升后续的转化率。

2018年,华泰保险集团就成立了由董事长挂帅的,以各子公司重要班子成员为核心的业务协同专责工作小组。到2019年,寿销产方面,超额完成年度预算。2019年末,新华人寿保险股份有限公司与中国大地财产保险股份有限公司在上海中心大厦举行保险兼业代理协议签约仪式。本次签约将促进双方在业务相互代理、队伍科技赋能、产品融合共销等方面的广泛合作。

提升风险选择和定价能力。保险是经营风险的业务,自身风险选择定价能力强不强,直接决定着你的承保能力和竞争能力。“如果没有风险选择定价能力,那在市场上就只能是高成本捡垃圾,拿到一些劣质业务,甚至被人逆选择。”华农保险前总裁张宗韬说。要提升风险选择和定价能力,关键是车险定价模型的建设。华农保险在中小险企中罕见地自主建设先进的车险定价模型,并集中资源,进行了相应的系统定制开发。而大地保险已经将精算前置到了产品线上,实现了精算与业务的融合。

实现轻资产运营模式。中小险企目前与大公司竞争中的被动地位,很大程度上是因为规模小,无法有效分摊固定成本所带来的劣势。该如何有效降低固定成本率?中小财险企业应采用轻资产运营的商业模式,借助中介力量,整合各类资源,实现核心业务内包、非核心业务外包,变部分固定成本为变动成本,增加盈利空间。同时也借助系统与科技的力量,减少冗余的人力。还可以用扁平化的组织结构代替传统的金字塔结构,从而减少固定成本。

“关键是做一个轻公司,构建精益运营的体系。”张宗韬说。为了实现轻资产,华农保险将更多的工作由系统来做。“我们很多省级分公司的财务就两三个人,而且全是通过系统自动处理。”这种对传统人力的替代一定会影响到企业的社会责任与归属感,关键是实现冗余人力的软着陆,让他们有去处,有保障。

依靠信息化系统的力量,还可以减少分支机构中部门设置,实现公司的扁平化经营,将公司做强。例如某保险企业在新成立时,大部分精力放到系统建设上,在强大系统的支持下,建立了大集中与低成本的经营模式。建立之初,就实现了所有核保、核赔和财务集中于总公司,而分公司按照规模和标准授权。这不仅仅降低了成本,也大大提升了整体效率。

“过去的保险公司什么都自己做,这适用于大公司,如果小公司这么做,只有死路一条。”“保险公司的很多价值链和其他公司相比,没有比较优势。”久隆保险的前总裁谢跃说。创业之初,久隆保险就地将其销售环节和售后服务环节外包给了大股东三一集团的销售工程师与服务工程师们。当客户购买工程机械时,三一的销售工程师会顺带销售保险。当客户理赔时,三一的售后工程师会负责理赔,尤其当客户的机械出了故障后,根据客户选择,三一的售后工程师可提供代工装备,并以维修服务的方式来理赔。目前久隆的销售系统已经与三一的销售系统打通。这样以来,久隆最大限度地减少了运营成本,实现了轻装上阵。而且能够充分利用三一的产业资源,获得其他保险企业无法相比的竞争优势。

做市场细分,走差异化之路。“中国财险市场经营困难的问题,主要是大而全、小而全,中小险企没有自己的差异化特色,做的产品线、经营管理模式和大公司一模一样。这样在充分竞争的市场环境中,无疑是死路一条。中小险企要回答自己想做什么,可做什么,能做什么。”大家财险总经理施辉说。

在马太效应显著的市场格局下,中小险企必须找到自己的细分市场定位,比如在英国车险事业发展至今已相当成熟,因此车险市场已经完全细分,分食车险市场蛋糕的众多险企各有专长,各有侧重。有的公司对65岁以上的车主给予保费优惠,有的则把服务对象定位在大学生和其他25岁以下的年轻人,还有专门从事古董级“老爷车”的保险业务,而还有的公司,如“零点汽车保险”公司则专门面对那些老出事故以致于被大多数保险企业拒之门外的车主。

不同的市场要求不同的能力,而这种针对细分市场的能力建设更多是大公司不屑于做,或投入产出不划算,或者没有精力做的。而中小险企则可以集中资源,长期建设针对某一细分市场的能力,专注于开发这一细分市场,建立自己的竞争壁垒。

嵌入生态,寻找机遇。随着数字化,互联网化的加速,今天各个产业正在迅速融合,客户的一站式,多元化、整合式需求开始呈现,并日益成为主流。消费者不再满足于单一的产品功能,而是希望通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一整套个性化解决方案。

在这种趋势下,保险本身作为一个价值点,开始嵌入到更多的生态和场景中,成为客户综合,一体化需求的满足者之一。许多中小险企意识到,在价值网时代,仅仅凭借自己的产品和渠道是难以满足用户需求的,所有险企都要对外连接,实现与外部服务的组合。只有在连接过程中,才能真正定义自己的存在。

目前一些中小险企正与互联网平台合作,将车险等产品嵌入到互联网生态中,通过生态直接连接客户,满足客户的一体化需求。当然在生态中,中小险企一定要具备灵敏性,快速反应客户需求的能力,这才能够适应生态的需求。中小险企还要形成自己在生态中的独特能力,才能够具有不可替代性,成为有话语权的一方。

三化建设需求日益紧迫

在科技驱动时代,上述所有的突围路径背后需要一个强大的科技平台支撑,否则就是原始武器对飞机大炮。中小险企必须在“在线化,数据化,智能化”方面发力,才能够真正实现竞争优势的升级。

线上化建设。所谓“线上化”,就是将企业原有的业务流程,数据和信息向互联网迁移,并实现大联通。这是“六化”的最初级阶段。“客户都往线上走,我们怎能不在线。”中国大地保险总经理陈勇说。今天,很多险企提出了线上率的指标,试图将客户服务、内部生产流程、外部销售等所有流程向线上平移。线上化为中小险企提供了一条通往科技驱动的高速公路。这是中小险企必须要做的基础性工作。

数据化建设。所谓“数据化”,就是将已线上化的一切变为数据,并进一步形成可关联,可分析,真实,统一的数据体系。用于赋能管理和经营。数据化带来生产要素颗粒度精细化的改变。所有的行业很重要的改变是基于此。比如:教师的教学风格,学生的学习习惯这些要素,随着它们的数据化,生产要素的精细化,颗粒度越来越细,才能走到第二步——运营的准配化——供需之间精准的匹配。没有数据化,细分市场、管理精细化、风险选择和定价能力等就是一句空话。所以中小险企还要加强数据化建设。

智能化建设。所谓“智能化”,其核心在于通过将AI技术应用于保险价值链,全方位重塑客户体验,提升效率。相比于在线化和数据化,智能化将对于保险业产生更为重大而深远的影响,它将掀起效率与商业模式革命,重新定义险企的业务流程。不进行智能化建设,中小险企将在效率上为大公司所碾压。

当然中小险企由于规模有限,业务发展压力大,往往很难在三化上进行大规模的投入。所幸的是目前出现了一些第三方科技赋能平台,中小险企可以借助这些平台的力量,发展自己在三化方面的能力,最终走向科技驱动之路。


车险综改后,中小险企怎么办?

来源:中国银行保险报网  时间:2020-08-02

中国银行保险报网讯【记者 赵辉】

近日银保监会发布《关于实施车险综合改革的指导意见(征求意见稿)》,正式开启了车险综合改革。本轮改革的主要目标是“保护消费者权益”。由于这次改革力度比较大,简政放权比较多,如果市场主体不够理性,配套监管措施又跟不上,短期内市场是有可能出现“一放就乱”的现象,导致行业性承保亏损,甚至影响理赔服务质量。事实上,整个行业在面临变革机遇之时,也面临着较大的压力,而这在中小财险企业表现得尤为明显。长期以来,在马太效应显著,强者恒强的车险市场,大公司凭借规模、数据、网点等优势占据了天时地利。中小险企备受挤压,步履维艰。本轮车险综改后,他们一方面会面临着转型升级的机遇,另一方面也会承受更大压力。预计改革后,市场主体会加剧分化,有些竞争力不强的中小险企经营会更加困难。不仅如此,车险综改意味着整个车险市场竞争规则的彻底改写。改革后的预定附加费用率上限将从35%下降至25%,其中手续费水平将得到明显压缩,预计车险整体赔付率将从60%提升至75%左右,传统以费用为驱动的车险经营模式将发生巨大改变。此间,中小险企必须建立属于自己的竞争优势,才能在新竞争规则下立足。

中小财险企业破局之路

那么车险综改后,中小财险企业怎么办?

借助大数据,提升经营管理精细化水平。此次征求意见稿逐步放开自主定价系数浮动范围。这既鼓励市场决定价格,又会进一步加强保险企业基于成本与价格之间的竞争。此时规模不占优势的中小财险企业唯有提升自身的精细化管理,优化成本控制,严控业务品质,挤压费用水分,只有这样才能够在激烈的车险竞争中,占据主动地位。

例如就在六年前,在行业一度的粗放式增长大潮下,激烈的费用竞争中,中国大地保险被裹挟前行,市场份额不断下滑。2014年,陈勇从云南分公司调任大地总公司担任总经理,针对多年粗放式增长带来的亏损局面,果断启动车险精细化改革,提出了“找控引”策略,即:把目标客户找出来,把垃圾业务淘汰和优化,通过服务资源配置,吸引优质客户。为此,中国大地保险一方面将车险业务根据区域、车型、使用性质等维度进行分类,来分析哪些赔付率高,哪些低。一方面通过费用配置牵引一线销售机构主动抛弃垃圾业务,精选优质业务。经过三年转型,中国大地保险的业务品质和结构发生了根本性的变化,走上了良性发展轨道。

今天,大数据为精细化管理提供了强大的动力,它能够提升管理的颗粒度,决策的精准度。所以险企要加强精细化管理,必须注重大数据的应用,建立属于自己的数据中台,并从内外部广泛采集和分析数据,培养和招募大数据人才,将大数据与业务运营有效结合。

推动产品和服务个性化。在综改后,更为激烈的市场竞争格局下,唯有创新而个性化的产品和服务才有议价权。在大数据、车联网时代,险企就消费者数据的收集、分析,消费者画像的刻画等方面,开始逐步建立自己的能力。

根据一定客户群,开发个性化的产品和服务将成为险企产品创新,确立自己独特优势的一个主要方向。比如2016年,安盛天平曾发布“好司机 省更多”战略,旨在为拥有良好驾驶行为和习惯的好司机提供更优秀、更贴心的差异化服务。安盛天平在两个方面做工作发现好司机、服务好司机,一方面从行为的角度去分析好司机。例如通过车联网技术,跟踪到每一个驾驶员的驾驶行为、驾驶习惯和驾驶的数据。第二个方面是围绕着客户的特质,透过社交媒体的一些数据合作进行数据建模、分析。精准分析出什么样的客户是安全的、有责任的、有爱心的。

向非车险转型。目前,我国车险规模占整个财产险的63%,而国际上车险占比一般是30%。所以非车险的空间非常广阔。目前很多财险企业都开始从车险,向健康险、家财险、农险、责任险、信用保证保险等非车险转型。

比如去年,安盛天平的一位高管曾经透露,安盛天平会向更多非车险种拓展,比如旅游险、健康险等。太平财险目前正在加快车险升级、非车险转型。不少险企在向非车转型中,将车险作为入口,作为获客和粘客的工具,以它来带动其他险种的销售。“车险可以让我们触达广阔的客户群,并进行深度互动,这就能够创造机会,便于我们拓展和销售其他产品,实现更多元化的服务”安盛天平的这位高管说。提升综合化经营水平,以寿险带动车险

提升综合化经营水平,以寿险带动车险。行业经验证明,通过寿险业务员来卖车险,用高客单价的寿险业务,带动低客单价车险业务,具有强大的势能,往往会带来事倍功半的效果。而车险则可帮寿险业务员提升与客户的交互,增加客户粘度,提升后续的转化率。

2018年,华泰保险集团就成立了由董事长挂帅的,以各子公司重要班子成员为核心的业务协同专责工作小组。到2019年,寿销产方面,超额完成年度预算。2019年末,新华人寿保险股份有限公司与中国大地财产保险股份有限公司在上海中心大厦举行保险兼业代理协议签约仪式。本次签约将促进双方在业务相互代理、队伍科技赋能、产品融合共销等方面的广泛合作。

提升风险选择和定价能力。保险是经营风险的业务,自身风险选择定价能力强不强,直接决定着你的承保能力和竞争能力。“如果没有风险选择定价能力,那在市场上就只能是高成本捡垃圾,拿到一些劣质业务,甚至被人逆选择。”华农保险前总裁张宗韬说。要提升风险选择和定价能力,关键是车险定价模型的建设。华农保险在中小险企中罕见地自主建设先进的车险定价模型,并集中资源,进行了相应的系统定制开发。而大地保险已经将精算前置到了产品线上,实现了精算与业务的融合。

实现轻资产运营模式。中小险企目前与大公司竞争中的被动地位,很大程度上是因为规模小,无法有效分摊固定成本所带来的劣势。该如何有效降低固定成本率?中小财险企业应采用轻资产运营的商业模式,借助中介力量,整合各类资源,实现核心业务内包、非核心业务外包,变部分固定成本为变动成本,增加盈利空间。同时也借助系统与科技的力量,减少冗余的人力。还可以用扁平化的组织结构代替传统的金字塔结构,从而减少固定成本。

“关键是做一个轻公司,构建精益运营的体系。”张宗韬说。为了实现轻资产,华农保险将更多的工作由系统来做。“我们很多省级分公司的财务就两三个人,而且全是通过系统自动处理。”这种对传统人力的替代一定会影响到企业的社会责任与归属感,关键是实现冗余人力的软着陆,让他们有去处,有保障。

依靠信息化系统的力量,还可以减少分支机构中部门设置,实现公司的扁平化经营,将公司做强。例如某保险企业在新成立时,大部分精力放到系统建设上,在强大系统的支持下,建立了大集中与低成本的经营模式。建立之初,就实现了所有核保、核赔和财务集中于总公司,而分公司按照规模和标准授权。这不仅仅降低了成本,也大大提升了整体效率。

“过去的保险公司什么都自己做,这适用于大公司,如果小公司这么做,只有死路一条。”“保险公司的很多价值链和其他公司相比,没有比较优势。”久隆保险的前总裁谢跃说。创业之初,久隆保险就地将其销售环节和售后服务环节外包给了大股东三一集团的销售工程师与服务工程师们。当客户购买工程机械时,三一的销售工程师会顺带销售保险。当客户理赔时,三一的售后工程师会负责理赔,尤其当客户的机械出了故障后,根据客户选择,三一的售后工程师可提供代工装备,并以维修服务的方式来理赔。目前久隆的销售系统已经与三一的销售系统打通。这样以来,久隆最大限度地减少了运营成本,实现了轻装上阵。而且能够充分利用三一的产业资源,获得其他保险企业无法相比的竞争优势。

做市场细分,走差异化之路。“中国财险市场经营困难的问题,主要是大而全、小而全,中小险企没有自己的差异化特色,做的产品线、经营管理模式和大公司一模一样。这样在充分竞争的市场环境中,无疑是死路一条。中小险企要回答自己想做什么,可做什么,能做什么。”大家财险总经理施辉说。

在马太效应显著的市场格局下,中小险企必须找到自己的细分市场定位,比如在英国车险事业发展至今已相当成熟,因此车险市场已经完全细分,分食车险市场蛋糕的众多险企各有专长,各有侧重。有的公司对65岁以上的车主给予保费优惠,有的则把服务对象定位在大学生和其他25岁以下的年轻人,还有专门从事古董级“老爷车”的保险业务,而还有的公司,如“零点汽车保险”公司则专门面对那些老出事故以致于被大多数保险企业拒之门外的车主。

不同的市场要求不同的能力,而这种针对细分市场的能力建设更多是大公司不屑于做,或投入产出不划算,或者没有精力做的。而中小险企则可以集中资源,长期建设针对某一细分市场的能力,专注于开发这一细分市场,建立自己的竞争壁垒。

嵌入生态,寻找机遇。随着数字化,互联网化的加速,今天各个产业正在迅速融合,客户的一站式,多元化、整合式需求开始呈现,并日益成为主流。消费者不再满足于单一的产品功能,而是希望通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一整套个性化解决方案。

在这种趋势下,保险本身作为一个价值点,开始嵌入到更多的生态和场景中,成为客户综合,一体化需求的满足者之一。许多中小险企意识到,在价值网时代,仅仅凭借自己的产品和渠道是难以满足用户需求的,所有险企都要对外连接,实现与外部服务的组合。只有在连接过程中,才能真正定义自己的存在。

目前一些中小险企正与互联网平台合作,将车险等产品嵌入到互联网生态中,通过生态直接连接客户,满足客户的一体化需求。当然在生态中,中小险企一定要具备灵敏性,快速反应客户需求的能力,这才能够适应生态的需求。中小险企还要形成自己在生态中的独特能力,才能够具有不可替代性,成为有话语权的一方。

三化建设需求日益紧迫

在科技驱动时代,上述所有的突围路径背后需要一个强大的科技平台支撑,否则就是原始武器对飞机大炮。中小险企必须在“在线化,数据化,智能化”方面发力,才能够真正实现竞争优势的升级。

线上化建设。所谓“线上化”,就是将企业原有的业务流程,数据和信息向互联网迁移,并实现大联通。这是“六化”的最初级阶段。“客户都往线上走,我们怎能不在线。”中国大地保险总经理陈勇说。今天,很多险企提出了线上率的指标,试图将客户服务、内部生产流程、外部销售等所有流程向线上平移。线上化为中小险企提供了一条通往科技驱动的高速公路。这是中小险企必须要做的基础性工作。

数据化建设。所谓“数据化”,就是将已线上化的一切变为数据,并进一步形成可关联,可分析,真实,统一的数据体系。用于赋能管理和经营。数据化带来生产要素颗粒度精细化的改变。所有的行业很重要的改变是基于此。比如:教师的教学风格,学生的学习习惯这些要素,随着它们的数据化,生产要素的精细化,颗粒度越来越细,才能走到第二步——运营的准配化——供需之间精准的匹配。没有数据化,细分市场、管理精细化、风险选择和定价能力等就是一句空话。所以中小险企还要加强数据化建设。

智能化建设。所谓“智能化”,其核心在于通过将AI技术应用于保险价值链,全方位重塑客户体验,提升效率。相比于在线化和数据化,智能化将对于保险业产生更为重大而深远的影响,它将掀起效率与商业模式革命,重新定义险企的业务流程。不进行智能化建设,中小险企将在效率上为大公司所碾压。

当然中小险企由于规模有限,业务发展压力大,往往很难在三化上进行大规模的投入。所幸的是目前出现了一些第三方科技赋能平台,中小险企可以借助这些平台的力量,发展自己在三化方面的能力,最终走向科技驱动之路。

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