探路数字化无人区——险企高管纵谈数字化转型

□记者 赵辉

今天，数字化正在重构保险经营的底层逻辑。数字化转型已成为保险企业必须面对的一个紧迫而重要的命题。数字化转型对于全世界的险企而言都是第一次，国内险企没有标杆可以参照，都是全新的探索，可谓走入了“无人区”，大家都在总结经验教训中摸索前进。那么数字化转型的难点和挑战是什么？如何操盘？如何把握时机？要注意什么？对此，本报特邀请华泰保险集团常务副总经理兼华泰人寿董事长李存强，横琴人寿董事长兰亚东，德华安顾人寿董事、总经理殷晓松，永诚保险董事长许坚，合众财险总裁吴逖等五位险企高管纵谈数字化转型。

 

数字化转型的挑战是什么？如何面对？

李存强

李存强：

没有先例可循，需要大胆探索

企业转型本身就是一件很难的事，而数字化转型是更难的事。企业转型至少有先例可借鉴，但是数字化转型完全没有先例可循，转型后的险企是什么样子？无人知晓。思维方式、要做的事情、底层逻辑都变了，这个风险和挑战更大。尤其数字化转型涵盖了组织的方方面面，需要领导者进行全新的探索。在这方面，中国险企真正进入了无人区，因为他们没有可模仿者，毕竟海外的同行也在数字化转型的探索中。

观念老化，需培养数字化管理者

数字化转型中的一大挑战是观念的固化。保险行业的管理者大部分都停留在传统思维，但是数字化时代要求的思维方式一定是不一样的。所以如果管理者对数字化时代的经营规律没有深度理解，没有形成数字化的观念，就不可能形成数字化的思维方式，更不可能有数字化的行为方式。观念的背后则是人才的问题，险企既要招揽、储备和培养数字化人才，更要发展和培养现有人才的数字化思维和行为能力，尤其是培养数字化时代的管理者。

业绩压力，需领导者做好平衡

数字化转型不是一朝一夕的事情，需要巨大投入，但险企管理者同时要面对年度绩效的考核压力，使得他们要面临兼顾短期业绩与长期发展的巨大挑战。这要考验他们的抗压能力与平衡能力，但最根本的是使命感，不能为了当前绩效，放弃数字化转型，放弃企业的长远发展。

兰亚东

兰亚东：

用旧地图难以寻找新大陆

数字化转型不是修修补补，而是企业经营的革命，是对过去认知的重塑，不适应这种变化的组织和团队会被淘汰。但是人的生存本能决定，当个体意识到不确定出现，或自己认知领域内不熟悉的事物出现时，本能地会产生不安全感，会产生自我保护，进而引发对趋势的对抗。数字化转型也是如此，大多数人在认知和能力方面还没有做好准备，还处于纠结和矛盾状态，这就会带来转型的阻力。事实上，如果个人或者组织试图在旧的逻辑体系之下、旧的业务体系里、旧的认知范围中去产生新的东西，实现数字化下的新模式、新业态，那几乎是不可能的。

用管理团队代际传承解决观念更新问题

要解决这个问题，唯有靠代际传承。因为在管理者群体中，只有很少的人有能力切断过去的东西，拓展自己的认知边界，实现认知的升级，大部分人还是沉溺在过去的认知和观念体系中。

所以险企要推动管理者的代际变化，大胆地任用80后、90后，乃至00后这些数字化的新一代管理者，把他们放到关键岗位上。

传统利益格局难以打破

转型就必然涉及部门和团队权限、利益的变化，而数字化转型更会带来人员的重组与裁减，更会触动许多人的利益。相比于探索未来，大家更愿意维持现有的利益。

价值观推动，领导者坚定

解决这个问题需要组织的价值观推动，要鼓励员工试错、探索，为组织、为客户、为自己创造更大价值。而作为领导者，要敢于对转型的结果承担全部责任，并进行充分授权，这才会给员工探索的信心与勇气。

许坚

许坚：

数字化转型，战略先行

数字化转型第一个痛点是缺少清晰的战略。很多中小险企在战略上没有想清楚：我是谁、为了谁、依靠谁。所以数字化转型没有着力点。比如，很多险企没有想明白自己的初心和使命，想明白自己的细分市场，而是什么都想做，盲目追求规模，像个百货公司。它们没有一个完整的目标，没有一个清晰的战略，数字化转型就失去了方向，毕竟数字化转型是为公司战略服务的，科技最终是支撑战略的。这就需要险企先探索出自己清晰而明确的战略，再深入考虑转型。

比如永诚保险的战略：一是聚焦电力能源这一核心业务打造专业能力；二是布局健康险、消费金融等战略业务培育创新能力；三是深耕车险、家财险等传统业务改善盈利能力。永诚将全面建立以客户为导向、以价值为中心、以创新为引领、以科技为驱动的专业化，国际化和集团化保险公司。为此，永诚保险在建立电力能源数据平台，搭建专家平台、交流平台和创新平台。创新平台围绕承保、理赔、风控需求，从科创角度突破，找到技术支撑，找到转型支点。面对个人客户的健康险、车财险和家财险需求，永诚建立柔性中台，来融合不同部门，不同岗位，一站式响应一线；建立智能前台，建立客户画像，深入识别、挖掘客户各种保险需求；建立共享后台，实施集约化管理，大幅提升运营效率和风控水平，降低经营成本。

数字化转型，专业为本

数字化转型第二个痛点是缺少专业的能力。险企要能够生存和发展，必须能够为客户创造价值，让市场对自己有依赖。所以就必须以战略为指引，打造自己的专业能力。而险企最核心的专业能力是风险管理能力。我们必须确保自己有能力在各自的细分领域中，能够认知风险、识别风险、管理风险、预防风险，要有自己的金刚钻。数字化转型最终是为了专业能力服务的，是为了用科技来提升自己的专业能力，形成市场上独特的竞争优势。一些险企喜欢拼资本，拼投资，忽视了风险管理能力建设，虽然短期可以盈利，却埋下了长期的风险隐患。让数字化转型成为无根之萍。还有的险企凭借牌照和关系来获得业务，这是不长久的，最终会耗掉资本金和承保能力。所以，我们要从专业的角度选择赛道，有所为，有所不为，并界定和积累自己的专业能力。这样数字化才有了发力所在。比如，永诚保险的核心专业能力更多是为电力企业提供风险管理和保障的能力，为此我们就承保电力企业的设备、设施进行数据化，然后将其做风险分类，按照不同等级的风险绘制风险地图，再将其共享出来，给不同的部门使用。

数字化转型，治理是基础

数字化转型是长期的事，需要管理层以长期主义的视角来操盘这样的转型。但是很多险企由于公司治理的问题，导致管理层无法静心，从容地进行长期的转型规划和操作。比如，有的险企不同股东之间内耗传导到管理层；有的险企由于股东和管理层对保险经营认知不同产生矛盾；有的股东对保险业不熟悉，他们短期主义导向，就想赚快钱，想险企快速成长，缺少对风险的敬畏。这都会妨碍险企长期、持续地推进转型。所以要实现转型，就必须建立良好的公司治理。

殷晓松

殷晓松：

数字化转型要与寿险业经营规律融合

寿险企业经营的几个特点，导致数字化转型难度更大。首先是寿险产品的弱刚需特征。它们不像是平时大家都要用到的生活用品。寿险产品满足的是基本生活需求之上的保障需求。第二是弱黏性。大家对于寿险产品和服务的需求频率较低，往往按月，乃至按年来算。第三是强销售。因为寿险产品往往很复杂，而且满足的是人们的隐性需求，所以需要代理人通过很强的销售能力和沟通能力，建立起客户信任，将客户带入到需求场景中，并提供高度专业的综合解决方案。

这三个特质决定了寿险产品和服务很难借助互联网的海量、高频、低价、高互动的经营策略，而是需要线下渠道持续经营与深耕。这也意味着寿险企业数字化建设的重点只能放到线下，这和纯线上经营企业相比，数字化的难度更大。此外，寿险行业的管理层往往年龄偏大，这使得他们的意识与观念还相对传统，也往往成为数字化转型的阻力。

这些方面都要求寿险企业管理者必须深入思考如何将数字化与行业经营规律结合起来。

 

数字化转型的挑战是什么？如何面对？

吴逖

吴逖：

四“不足”，需战略定力

首先是动力不足。当前大部分险企的业绩压力很大，甚至好多挣扎在生死线上，他们更关注如何做好业务，活下来，缺少进行数字化转型，建立长期优势的动力。

第二是基础不足。数字化的前提是在线化。但是大部分险企连在线化都没有实现，更谈不上数字化转型了。

第三是能力不足。就数字化转型的要求而言，大部分险企技术团队人员的数量、能力都是不够的。管理层的观念和意识也不够。

第四是资金不足。数字化转型项目需要巨大的投入，哪怕是咨询服务就需要上千万的费用。但是中小险企没有这么大的资金投入能力，只能等领先者做得差不多时，借用成熟的商业解决方案，此时先机已失。

这些意味着数字化转型领导者需要有前瞻视野、对转型长期的投入和积累以及强大的战略定力。

习惯难改，需组织文化变革

数字化之所以推动起来费劲，很大程度上在于员工的传统工作习惯根深蒂固，难以改变。因为变革就意味着他们既有经验和知识，乃至能力的失灵。要学习新的东西，这是很有挑战的。这就需要领导者进行组织文化的变革，提倡和拥抱创新求变的价值观。

管理层任期短，需建立良好治理结构

险企的领导者往往是职业经理人，他们在业绩压力下，频繁换动，缺少对险企长期、持续的经营，这使得他们往往很少有动力做数字化转型。因为数字化转型是个长期投入，牺牲当前业绩换取未来的事。职业经理人可以发起转型，领导转型，但却往往没有机会完成转型，乃至享受转型成果。为此要做好数字化转型，就要确保管理层的稳定性和长期性，确保他们能够真正成为数字化转型的操盘手和获益者。这需要险企有个非常好的治理结构。

 

如何把握数字化转型的时机？

李存强：

后发者可以跟随，但不能等待

对于数字化转型，先行者和后发者各有利弊。先做的有先发优势，但有可能要走弯路，承担探索的成本和代价；后做的有后发优势，可以学习先行者，减少试错成本，少走弯路，但是可能丧失先机。对于资源和能力有限的中小险企，作为后发者，紧跟先行者的脚步，还是一个比较合适的选择。它们虽然是后发者，也要保持紧密跟随，不能等待，更不能想着一切都成熟后再行动，否则等别人突破后，你就没有机会了。因为数字化时代一定是一个赢者通吃的时代，这个时代下，最终将形成平台经济+细分市场的格局：解决价格敏感型客户需求的是平台经济；解决服务敏感型客户需求的是细分市场。如果不能及时完成数字化转型，就无法在这样的市场格局中占据自己的位置。

殷晓松：

发展中的公司更适合数字化转型

数字化转型要早做，尤其发展中的公司更适合于进行数字化转型。因为数字化转型进行到深处一定会带来各个环节人力的节约和效率的提升。如果是一家成熟公司，市场增量有限的情况下，被数字化淘汰的员工只能被裁掉，这会给数字化转型带来巨大的阻力。而如果是一家发展中的公司，被数字化淘汰的员工可以转岗，在拓展增量市场中发挥作用，这就大大减少了数字化转型的阻力。

此外，数字化转型中，大数据体系建设是枢纽所在。但这个方面，越早做越好，因为越早做，数据越好统一，越好整理；越晚做，需要统一和整理的历史数据就越多，数据结构就越复杂、越乱。

 

数字化转型中需要注意什么？

李存强：

转型是全员共创的过程

数字化转型从根本上需要观念和思维方式的变革。这不能靠几个专家的洗脑和组织的强制推行来实现，而是要靠大家共创。既要自下而上地尝试，也要自上而下地推动。全体员工都应该去培训、学习、达成共识，最终形成数字化的思维方式，乃至行为方式。很多险企的数字化转型中，业务和技术往往是两张皮，这是无法实现数字化转型的。

必须改变流程

数字化转型到深处一定是对组织流程的重构，而不是在原有流程上的修修补补。比如传统险企的组织是层层金字塔结构，从总公司、分公司到中支、营服，但数字化转型后，中间这些层级是否还有存在必要？再比如，传统险企的很多岗位是为了风险控制设置的，数字化时代，风险管理的手段更精准，这些控制岗位可能就不需要了，但伴随而来的是大数据分析、建模和研究算法的专业岗位。

转型是为了驾驭经营底层逻辑的变革

数字化转型从根本上说，是险企为了适应数字化时代而进行的转型。数字化不仅仅改变业务，更改变经营的底层逻辑，它是客户的消费思维和行为的深刻变化，这是最根本的。

数字化时代，客户的信息不对称没有了。客户也在进行分层，逐渐分为价格敏感型客户与服务敏感型客户。前者可以通过互联网、普惠型的保险来满足需求，数字化发展让普惠保险成为可能；后者则需要代理人凭借专业的服务、个性化的财富与风险管理解决方案来满足需求。底层逻辑变了，就倒逼企业的经营包括渠道的转型。

由点到线、面，到立体

数字化转型开始时，很难面面俱到，要挑选一些重要的突破点，点多了，就可以连成线，线多了就可以形成面，随着一个个面的形成，逐渐就可以形成三维立体的数字化转型态势。一把手在此期间要从高处不断地调整、推进、连接，而不能将其仅仅看作是IT或科技部门的事。

兰亚东：

组织不变革，转型难成

数字化时代，我们过去习惯的组织运营方式就要变了。我们过去讲究秩序，现在要讲灵活；过去讲计划，现在讲不确定性。数字化时代的组织一定是小组织模式，它是灵活、可拆解、随时可以变化的，而不是长期固定的。传统组织都是自上而下驱动，靠绩效、靠行政命令进行组织行为驱动。而数字化时代的组织驱动力来自外部，来自于用户需求，需要一个个面向用户的小团队来测试，响应用户差异化、多变的需求。比如横琴人寿在成立之初，就推行合伙型分销网络。在这个模式中，营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户，为之提供优质的服务和专业的咨询，而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下，横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神，将家庭客户作为终生的事业，做成一个“合伙型”的企业。在横琴人寿，营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队，从线上到线下，通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。一个个合伙人团队以最小业务单元来探索业务逻辑和业务模式是否能够跑通，然后决定是否再进行推广。

殷晓松：

既要顶层设计，也要前端突破

数字化转型既要顶层设计，也要从前端突破。保险企业在转型中，往往强调整体的结构优化布局，偏好先做好整体的安排，谋篇布局，一步步想明白，再统筹实施。这种完全顶层驱动的模式不符合数字化的规律。数字化做得好的公司都有一种敏捷试错的能力和精神。它们往往以客户需求为土壤，通过一个数字化产品、一个数字化服务，实现单点突破，然后带动整个组织资源的加入，从前端到后端，从基层到顶层，沿点、线，到面，借助数字化的势能，成长为数字化组织的样子。所以我们要鼓励员工试错、探索，培养企业的创新文化。

所以数字化转型一定离不开一线的创新和突破，这不是领导者能够设计的，而是一种源于客户需求的探索。比如德华安顾人寿企业文化中就有 “勇于创新，敢于担当”。在日常工作中我们强调，如果员工在传统的工作程序里面出了错误，那该追责就追责，如果是在创新的过程之中出了错误，那一定要有相当的包容度在里面。

但转型又离不开顶层设计。因为员工的创新成本需要管理层控制在容忍范围内，而不能不考虑试错的代价；此外，员工成功的数字化创新是否值得在整个组织内普及，如何普及，也需要管理层的判断；当然不同数字化创新之间，创新与传统业务之间的协同，也需要管理层来把握。

理想的模式，是前端创新，大家都是特种部队，后端提供支持、资源分配和管理平台，实现从下到上与从上到下的融合。正所谓前端驱动、顶层设计。

吴逖：

从险企经营模式、战略方向中寻找转型着力点

不同的经营模式对于数字化转型需求的迫切程度不同。做2B业务的险企数字化转型的迫切性往往不如做2C业务的险企。因为后者需要考虑到海量需求的即时与低成本满足，进而需要大量的数据支撑，需要智能化、自动化来降低运营成本，提升效率；而前者则更需要专业能力的提升。除此外，当你的承保标的变得智能化时，也会更倒逼险企自己的数字化。合众财险重点发力车联网保险，这要确保整个业务跟着车的智能化走，这就倒逼我们推动流程和队伍的扁平化，实现整个经营流程的数字化和智能化，从而加速自己的数字化转型。举个例子，随着车辆的智能化，原始的车辆信息、用户数据都可以实现自动导入，投保和理赔等服务也就可以实现用户的一键确认，这时候我们就逐渐不需要渠道了，整个过程都要实现自动化。

保险企业今天都想转型，有的侧重于向2B业务，有的则看好2C业务，除此外，你的承保标的也会发生智能化变革。此时你如果想进行数字化转型，就要想明白自己的战略方向，否则就找不到着力点。